Styra förändringen med ChangeLab

ChangeLab är en iterativ och utforskande metod för förändring vilket gör att förändringen kan styras löpande så att den sker i rätt riktning och löser rätt problem. I ChangeLab sker styrningen av förändringen genom Uppgift 4 - Formulera och anpassa ambitionen, i samspel med Uppgift 2 - Konceptualisera förändringen och Uppgift 3 - Förstå förändringen.

Ansvarig för styrningen av förändringen är Förändringsägaren, ibland med stöd av en styrgrupp eller organisationens ledningsgrupp. ChangeLab-coacherna och ChangeLab-koordinatorn ansvarar för att Förändringsägaren har förutsättningarna för att kunna utföra uppgiften på ett bra sätt.

Förutsättningarna för att styra förändringen är:

1. Den strategiska ambitionen som definierar förändringens syfte, mål och – framför allt – riktning.

2. Mätpunkterna både ledande och eftersläpande indikatorer indikerar om förändringen är på rätt väg och ger önskad effekt för organisationen.

3. Insikterna som bidrar med förståelse som ligger till grund för styrningen.

4. De prioriterade Problemen på den högsta nivån som förändringen behöver lösa för att nå ambitionen.

5. Strategitavlan som visualiserar ambitionen, insikterna och de viktigaste problemen.

Formulera och anpassa ambitionen

I ChangeLab är Formulera och anpassa ambitionen både en av de fem viktiga uppgifterna och en ritual. Rent praktiskt är uppgiften mycket enkel: fatta beslut om formulering av ambitionen för förändringen. I en mindre förändring är det något som Förändringsägaren kan göra på egen hand när det passar, förhållandevis informellt. Men i en större förändring kan det krävas en mer formaliserad process, inte sällan är det en styrgrupp eller organisationens ledningsgrupp som fattar det formella beslutet. I dessa fall är det vanligt med cyklisk revidering av ambitionen, exempelvis i ett återkommande möte med styrgruppen var tredje månad.

Formulera ambitionen

I ChangeLab är förhållningssättet till ambitionen “framväxande”, från engelskans “emergent”, specifikt emergent strategy. Det betyder att målet inte är en beskrivning av ett färdig slutresultat och att vägen dit inte definieras från start. Ambitionen för förändringen bör snarare vara formulerad som en riktning och att bilden av resultatet hela tiden förändras och fördjupas i och med att förändringen fortskrider och vi får bättre förståelse av organisationen.

En ambition för en förändring behöver inte vara särskild omfattande eller innehålla många ord. Flera av de förändringar som ChangeLab använts till har haft formuleringar av ambitioner som rymts i en mening och som sedan konkretiserats i form av de viktigaste problemen som ChangeLab jobbar för att lösa.

Här kommer några exempel på ambitioner som är formulerade som riktning:

“Vi behöver bli mer kundcentriska och fokusera på värde för kunden mer än våra egna processer.”

“Hur kan vi bli mer innovativa och bli bättre på att generera, verifiera och exekvera fler idéer för att hitta morgondagens affär?”

“Hur kan vi bli mer agila och lättrörliga för att bli bättre på att anpassa oss till snabba förändringar?”

“Hur kan vi bli bättre på kundanpassad försäljning så att våra kunder upplever mesta möjliga värde på kort och lång sikt?”

Alla dessa ambitioner har kombinerats med en vilja att skapa förmågan till kontinuerlig förändring och ständigt lärande för att i framtiden behålla och anpassa den förmåga som förändringen leder till.

Anpassa ambitionen

I ChangeLab är det en viktig poäng att formuleringen av en ambition inte bara är något som som görs en gång i början av förändringen och sedan ska allt annat följa på den. Med ChangeLab går det alldeles utmärkt att börja förändringen för att upparbeta förståelse för att sedan formulera ambitionen. I takt med att insikter från förändringen arbetas upp blir ambitionen, genom medvetna beslut, mer relevant, nyanserad och verklighetsförankrad.

Ambitionen bör anpassas i takt med att förutsättningarna förändras. De förutsättningar som bör påverka formuleringen av ambitionen är:

1. Nya strategiska direktiv. Alltså att organisationen som helhet har en ny ambition och att ambitionen med förändringen därmed bör anpassas därefter.

2. Nya förutsättningar i omvärlden och organisationen. När organisationen befinner sig i en ny situation och förutsättningarna att nå ambitionen förändras kan ambitionen behöva förändras.

3. Ny insikter och förändrad förståelse. I takt med att förändringen arbetar upp förståelse kan ambitionen behöva förändras för att bli mer verklighetsförankrad, realistisk eller relevant.

Om ambitionen för förändringen ändras ofta på andra grunder än dessa tre, exempelvis intressekonflikter i styrgruppen, är det värt och stanna upp och fundera på om förändringen verkligen har rätt förutsättningar att lyckas.

Insikter styr förändringen

En av de viktigaste fördelarna med ChangeLab som metod är att den skapar förutsättning för ständigt lärande i organisationen. Det gör den genom att systematisera skapandet och omvärderande av insikter om organisationen, människorna i den och samspelet dem emellan.

Förståelse i form av insikter och signaler

En insikt är ett kortfattat påstående om organisationen och samspelet mellan människorna i den som hålls för sant tills motsatsen är motbevisad. En insikt är inte fakta och det viktigaste är inte att den är korrekt. Däremot ska den vara användbar och göra nytta som vägledande vid vägval i Uppgift 1 - Konceptualisera förändringen.

En signal är en bit av information som anses potentiellt intressant för att bidra till att förbättra experiment och förändringsaktiviteter eller för att bidra till en insikt längre fram. En signal kan vara information i vilken form som helst: något som någon säger i ett möte, en slutsats i utvärderingen från ett experiment eller ett citat från en utförd djupintervju.

Insikterna som ChangeLab skapar används till att:

1. Förbättra experiment och förändringsaktiviteter i Förändringsloopen

2. Vägval och lösningsdesign i Uppgift 1 - Konceptualisera förändringen

3. Styra förändringen och ligga till grund för Uppgift 4 - Formulera och anpassa ambitionen.

Så blir en insikt till!

Insikterna och fokuset på ständigt lärande är en av de saker som särskiljer ChangeLab mest från andra metoder. Metoden ChangeLab är dock ingen garant för en djup, nyanserad och relevant förståelse för organisationen, för det krävs övning, samarbete, kreativitet och tid. Men ChangeLab erbjuder förutsättningar för att göra arbetet metodiskt och systematiskt.

I korthet går det till såhär att fånga insikter:

1. Signaler från förändringsarbetet, främst från experiment och förändringsaktiviteter, samlas in och dokumenteras under Signaler på Insiktstavlan. Detta görs löpande i Förändringsloopen.

2. Insikter formuleras i ritualen Fånga insikter som genomförs regelbundet (med 1-3 veckors mellanrum):

   1. Mönster identifieras bland signaler.

   2. Insikter formuleras från dessa mönster.

   3. Tidigare insikter omvärderas utifrån nya signaler.

3. Insikterna verifieras genom att vi frågar oss “Är det sant?” eller “Är det fortfarande sant?”. Verifiering av insikter sker löpande och kan kräva flera iterationer av ritualen Fånga insikter.

Vad händer med insikterna?

En typisk insikt beskriver ett fenomen inom organisationen som på ett eller annat sätt är relevant för förändringen. Här är några exempel på hur insikter påverkar förändringsarbetet:

1. En insikt beskriver ett stort hinder i kulturen i organisationen. Detta hinder kommer att hanteras som ett problem att lösa eller en faktor att ta hänsyn till i problemlösningen

2. En insikt beskriver en styrka i organisationen. Insikten kommer påverkar vägval och leder till lösningar som använder denna styrka som en resurs.

3. En insikt beskriver en kunskapslucka i organisationen. Kunskapsluckan kommer definieras som ett problem att lösa med experiment eller förändringsaktiviteter.

4. En insikt konstaterar att en del av ambitionen inte är realistisk eller att en alternativ väg är mer framkomlig. Det kommer leda till att den strategiska ambitionen anpassas.

Dedikerade experiment för att skapa förståelse

När förändringsarbetet är i full gång kommer den viktigaste källan till förståelse vara experimenterandet i Uppgift 1 - Integrera förändringen. Men ibland räcker inte det, exempelvis om:

• Förändringen är ny, ni inte vet vad ni ska börja experimentera med och behöver en grundläggande förståelse om organisationen, människorna och samspelet dem emellan.

• Förändringen har stött på ett särskilt komplext problem som kräver djupare insikt.

• Förändringen ska expandera till nya delar av organisationer och ni vill förstå dem innan så att experimenterandet inte tappar fart i övergången.

I dessa fall kan det krävas experiment som syftar enbart till att skapa förståelse och inte att skapa effekt i form av förändring. Då kan experimenten gå ut på att genomföra djupintervjuer, observationer, workshops, informella samtal eller andra typer av studier. Det viktiga är att insikterna används på samma sätt: som vägledande och inte som fakta. 

Ambitionen styr prioriteringar och vägval

I Uppgift 1 - Konceptualisera förändringen sker formulering och prioritering av de problem som ChangeLab ska lösa. Problemen bryts ner sedan ner, i ett obegränsat antal nivåer för att bli konkreta nog att lösa med experiment eller förändringsaktiviteter. Problemen på den högsta nivån är i regel ett resultat att att ambitionen bryts ner i de huvudsakliga problem som förändringen har att lösa innan ambitionen kan anses som nådd.

Ett synsätt är att den strategiska ambitionen för förändringen egentligen består av ambitionen och problemen på den högsta nivån. Tillsammans ger de en bra beskrivning av förändringens övergripande utmaning:

Så här kan det se ut:

Ambition: Vi behöver bli en mer kundorienterad organisation för att bli viktigare för våra kunder, få dem att stanna längre och ge oss mer affärer över tid.

Problem: Hur skulle vi som organisation kunna:

“Bli bättre på att förstå våra kunders behov och vad värde betyder för dem?”

“Bli bättre på att rikta vårt erbjudande mot utvalda kundsegment?”

“Förändra våra arbetssätt till att utgå ifrån kundvärde istället för våra interna processer?”

“Budgetera och allokera resurser utifrån kundsegment istället för produktkategorier?”

“Bli bättre på att anpassa våra förmågor efter våra kunders förändrade behov över tid?”

“Bli bättre på att sälja kundvärde över tid istället för lösningar på våra kunders kortsiktiga problem?”

När ambitionen anpassas blir kanske nya problem på högsta nivån viktigare än andra, eller så behöver nya problem adresseras för att hämta in nya insikter. Exempel på hur problem kan behöva prioriteras om när ambitionen anpassas:

• En ny del av organisationen blir viktigare och förändringen har inte nått dit ännu, vilket nu måste prioriteras.

• Den organisatoriska förmågan som ska uppnås definieras om och nya beteenden måste prioriteras i förändringen.

• Den anpassade ambitionen påkallar områden där förändringen ännu inte inhämtat förståelse och de luckorna måste prioriteras att fyllas.

• Nya mål eller krav har tillförts ambitionen och de måste prioriteras tillsammans med de befintliga.

• Mål eller krav har tagits bort och ska nu nedprioriterat utan att förändringens trovärdighet skadas.

• Balansen mellan kortsiktiga resultat och långsiktig förändring ändras och experimenten behöver delvis byta karaktär.

Formulering och visualisering av problem

Problem i ChangeLab formuleras som så kallade HSVK-frågor, som utläses “Hur skulle vi kunna…?” (HMW eller “How Might We…?” på engelska) och är ett sätt att formulera ett problem som en möjlighet att utforska. HMW-frågorna samlas och prioriterats på Strategitavlan. Läs mer om Strategitavlan under Komponenter.

Exempel på formulering av HSVK-frågor. “Hur skulle vi kunna…

• …utöka vår förståelse om vad kundvärde betyder för personalen på IT?”

• …skapa flera idéer på ny affärsidéer från alla i organisationer?”

• …öka transparensen av pågående arbete mellan utvecklingsteamet och affärssidan?”

Mäta och följa upp förändringen

I ChangeLab finns två sätt att mäta förändring, två typer av mätpunkter: ledande indikatorer och eftersläpande indikatorer (från engelskans leading och lagging indicators). I Uppgift 4 - Formulera och anpassa ambitionen ingår att definiera dessa och att löpande följa upp dem. I ChangeLab är vi noga med att det vi mäter ska vara användbart för att styra och förbättra förändringen och vi undviker att mäta för att visa att “aktivitet pågår”.

Ledande indikatorer blickar framåt och ger oss signaler att förändringen är på väg åt rätt håll och att det vi gör för tillfället har potential att fungera. Ledande indikatorer är ofta svåra att kvantifiera utan kräver att vi har förmågan att plocka upp signaler från verkligheten och se mönster. Exempel på ledande indikatorer:

• Kunder berättar för oss att de upplever kontakten med teamet som bättre

• Säljare vittnar om att de har helt nya samtal med kunder, om värde istället för ordrar.

• Affärssidan upplever att kontakten med IT har blivit mer transparent och mindre byråkratiskt.

Eftersläpande indikatorer blickar bakåt och ger oss bevis på resultat av förändringen. Exempel på eftersläpande indikatorer:

• Kunder stannar längre och beställer mer per år.

• Vi får fler affärer på helhetslösningar istället för tekniska komponenter.

• Vår time-to-market för nya produkter har minskat

Förändringsstrategi som start på förändringen

När förändringen är stor och komplex behöver ChangeLab lösa problem som handlar om hur förändringen ska genomföras på bästa sätt, en sorts metaproblem. Då blir den intitiala utmaningen för ChangeLab att formulera en förändringsstrategi, genom att prioritera utmaningar som adresserar de problemen och genererar insikter kring dem.

Här kommer exempel på förändringsstrategiska utmaningar. HSVK (“Hur skulle vi kunna..?”):

• …förstå attityderna till förändringen bland människorna i organisationen?

• …förstå förutsättningarna för förändringen i olika delar av organisationen?

• …förstå i vilken del av organisationen förändringen ska börja?

• …identifiera lämpliga förändringsagenter och ambassadörer?

• …utforma kommunikationsbudskap för förändringen?

• …mäta förändringen på ett användbart sätt?

Förändringsstrategin består av de insikter som just nu utgör svar på den här typen av frågor och den kommer att växa fram och uppdateras genom hela förändringen.