Introduktion till ChangeLab

Vad är ChangeLab?

ChangeLab 2.0 är en metod för att driva, integrera och skala förändringsarbete i organisationer. Den kan användas i små och stora organisationer för att genomföra små och stora förändringar och för att utveckla de flesta organisatoriska förmågor. ChangeLab är särskilt anpassad för komplexa förändringar som leder till att människor arbetar på nya sätt.

Det som särskiljer ChangeLab mest är att:

  1. ChangeLab är utforskande och experimenterande där andra metoder ser förändring som en fråga om att hitta den bästa lösningen och sedan införa den på effektivast sätt.

  2. ChangeLab utgår från samspelet mellan människor där andra metoder ser förändring som antingen en strukturell eller individuell process.

  3. ChangeLab möjliggör kontinuerlig förändring och ständigt lärande där andra metoder ser förändring som tidsbestämda insatser som leder från ett nuläge till ett önskat läge.

Metoden ChangeLab är skapad av Sense/Make i olika kunduppdrag sedan 2016. Version 2.0 av ChangeLab lanserades våren 2021 tillsammans med denna webbplats med tanken att göra metoden tillgänglig för andra att använda.

Varför behövs ChangeLab?

Det finns många metoder för att driva förändringar i organisationer. De flesta av dem är utvecklade i en tid då kraven på organisationer var mindre komplexa och förändringstakten var lägre. Många medarbetare har en negativ attityd till förändring. Inte för att de inte tror på förändring i sig utan för att de inte har förtroende till att förändringarna kommer lyckas eller innebära någon skillnad i praktiken.

Exempel på invändningar mot förändringar:

  • Ambitionen med förändringen är inaktuell innan förändringen är genomförd

  • Förändringen är toppstyrd. Någon “långt upp” har bestämt hur arbetet ska gå till.

  • Förändringen äger rum “i teorin”, i dokument, organisationsscheman och budgetar, som inte påverkar det dagliga arbetet.

  • Förändring likställs med omorganisation. Så fort något ska göras annorlunda så måste chefer byta jobb med varandra och få nya instruktioner.

  • Det ges inte möjlighet till förändring. Vi pratar om att vi måste göra saker annorlunda, men när vi sedan ska göra jobbet är förutsättningarna samma som innan. Samma verktyg, metoder, mätpunkter, värderingar och processer.

  • Förändring tar inte hänsyn till variation. En generell lösning tas fram som antas fungera för alla trots att människor i olika delar av organisationen har olika förutsättningar i sin vardag.

  • Förändringen är antingen “för hård” eller “för mjuk”. Antingen ändras strukturer, formalia och finansiering och människorna glöms bort, eller så pratas det värderingar, kultur och “Varför?” men de praktiska begränsningarna förblir desamma.

De här problemen löser sig inte automatiskt med hjälp av ChangeLab. Men det som särskiljer ChangeLab är utgångspunkten att organisationer är komplexa system och förändringar är komplexa problem. Då finns inga enkla lösningar som fungerar för alla i alla situationer. Metoden ChangeLab är experimentell och utforskande, utgår från samspelet mellan människor och möjliggör kontinuerlig förändring och ständigt lärande.

Principer som genomsyrar ChangeLab

Dessa principer genomsyrar arbetet med ChangeLab. De har legat till grund för utvecklingen av metoden och vi rekommenderar att de är vägledande för dig som använder den, för att ChangeLab ska komma till sin rätt.

  1. Organisationer och förändringar är komplexa och måste hanteras som sådana.

  2. Förändring bör vara kontinuerlig.

  3. Värde skapas i människors arbete så de måste involveras i att skapa lösningar på sina problem.

  4. Organisationer förnyas bäst genom evolution, inte revolution.

  5. Förändring uppstår i samspelet mellan människor, inte som individuella eller formella processer.

  6. Förändringen strävar efter att utforma, anpassa och verifiera lösningar som fungerar i olika sammanhang.

  7. Ständigt lärande för att förstå organisationen, människorna och förutsättningarna för förändring.

  8. Ny arbetssätt bör integreras kontinuerligt i människors vardag.

  9. Förändring behöver drivas uppifrån-och-ner och nerifrån-och-upp samtidigt.

  10. Förändringen ska fokusera på resultat i form av nya förmågor, inte genomförandet av förändringsaktiviteter.

Vad är nytt i ChangeLab 2.0

Version 2.0 av ChangeLab lanserades våren 2021 med följande nyheter jämfört med innan:

  • Uppdatering av förändringsloopen och formulering av dem fem viktiga uppgifterna.

  • ChangeLab hanterar nu, förutom experiment för att lösa komplexa problem, även förändringsaktiviteter för att lösa icke-komplexa problem.

  • Förtydligande av komponenter (roller, artefakter, ritualer och verktyg)

  • Förtydligande av skalbarhet. ChangeLab finns nu även för små organisationer och förändringar.

  • ChangeLab kan nu användas med flera olika förändringsmodeller. Adoption och Diffusion är inte längre obligatoriskt utan tillval för de mer komplexa förändringarna.

  • Större tyngdpunkt på koordinering.

  • Förtydligande hur styrning av förändringen går till.

Roadmap - vad kommer komma?

ChangeLab utvecklas och fördjupas hela tiden. Följande utveckling planerar vi att göra härnäst:

  • Skala och integrera ChangeLab - Idéer om hur ChangeLab kan konfigureras olika för små förändringar och för stora förändringar i organisationer på flera lokationer.

  • Alternativa förändringsmodeller - Idéer om hur ChangeLab kan kombineras med de olika etablerade filosofierna för förändring (Kotter, OBM, ADKAR etc).

  • Förändringskommunikation – Fördjupning om delande av berättelser för att öka stödet för förändringen.

  • Adoption och Diffusion –  Hur metoderna Adoption och Diffusion kan kombineras med ChangeLab för att skapa en intern rörelse av nya beteenden och praktiker.

  • Sensemaking – Idéer om hur ChangeLab kan fånga djupa, nyanserade och relevanta insikter genom metodik för sensemaking och kvalitativa undersökningsmetoder.

  • Förändringsstrategi - Idéer om hur ChangeLab tidigt kan ta reda på hur förändringen ska genomföras på bästa sätt genom att utforska förändringsstrategiska frågeställningar.

Har du önskemål på hur ChangeLab ska utvecklas för att bli ännu bättre? Berätta det för oss!

Källor och inspiration

ChangeLab 2.0 är baserad forskning och andra metoder, inom förändringsledning och andra fält. Här är en lista på de viktigaste källorna till evidens och inspiration till ChangeLab:

  1. Adkins, L. (2010). Coaching agile teams: a companion for ScrumMasters, agile coaches, and project managers in transition. Addison-Wesley.

  2. Anderson, D. J. (2010). Kanban: successful evolutionary change for your technology business. Blue Hole Press.

  3. Armenakis, A. A., & Harris, S. G. (2009). Reflections: our Journey in Organizational Change Research and Practice. Journal of Change Management, 9(2), 127–142.

  4. Berger, J. (2016). Contagious: why things catch on. Simon & Schuster Paperbacks.

  5. Berger, J. (2020). The Catalyst: how to change anyone's mind. Simon & Schuster.

  6. Bhargava, R. (2019). Non obvious. IdeaPress Publishing.

  7. Bicchieri, C., & McNally, P. (2018). SHRIEKING SIRENS: SCHEMATA, SCRIPTS, AND SOCIAL NORMS. HOW CHANGE OCCURS. Social Philosophy and Policy, 35(1), 23–53.

  8. Birkinshaw, J. M. (2012). Reinventing management smarter choices for getting work done. Jossey-Bass.

  9. Bolman, L. G. (2017). Reframing Organizations. John Wiley & Sons.

  10. Bordia, P., Restubog, S. L., Jimmieson, N. L., & Irmer, B. E. (2011). Haunted by the Past: Effects of Poor Change Management History on Employee Attitudes and Turnover. Group & Organization Management, 36(2), 191–222.

  11. Brown, T., & Kātz Barry. (2019). Change by design: how design thinking transforms organizations and inspires innovation. HarperBusiness.

  12. Cohn, M. (2012). Agile estimating and planning. Prentice Hall PTR.

  13. Cândido, C. J. F., & Santos, S. P. (2019). Implementation obstacles and strategy implementation failure. Baltic Journal of Management, 14(1), 39–57.

  14. Ebrahim, A. (2019). Measuring Social Change: designing metrics that matter. Stanford University Press.

  15. Feldman, M. S. (2000). Organizational Routines as a Source of Continuous Change. Organization Science, 11(6), 611–629.

  16. Gioia, D. A., & Chittipeddi, K. (1991). Sensemaking and sensegiving in strategic change initiation. Strategic Management Journal, 12(6), 433–448.

  17. Golsorkhi, D., Rouleau, L., Seidl, D., & Vaara, E. (0AD). Introduction: What is Strategy as Practice? Cambridge Handbook of Strategy as Practice, 1–20.

  18. Gruber, M., & Tal, S. (2017). Where to play: 3 steps for discovering your most valuable market opportunities. Pearson.

  19. Hamel, G., & Breen, B. (2011). The future of management. Harward Business School.

  20. Hengst, I.-A., Jarzabkowski, P., Hoegl, M., & Muethel, M. (2020). Toward a Process Theory of Making Sustainability Strategies Legitimate in Action. Academy of Management Journal, 63(1), 246–271.

  21. Hengst, I.-A., Jarzabkowski, P., Hoegl, M., & Muethel, M. (2020). Toward a Process Theory of Making Sustainability Strategies Legitimate in Action. Academy of Management Journal, 63(1), 246–271.

  22. Jackson, M. O. (2020). The human network: how your social position determines your power, beliefs, and behaviors. Vintage Books, a Division of Penguin Random House LLC.

  23. Ladner, S. (2016). Practical ethnography: a guide to doing ethnography in the private sector. Routledge, Taylor & Francis Group.

  24. Lafley, A. G., & Martin, R. L. (2013). Playing to win: how strategy really works. Harvard Business Review Press.

  25. Lawrence, P. R., & Lorsch, J. W. (1967). Differentiation and Integration in Complex Organizations. Administrative Science Quarterly, 12(1), 1.

  26. A Leader's Framework for Decision Making. Harvard Business Review. (2015, December 7). https://hbr.org/2007/11/a-leaders-framework-for-decision-making.

  27. Logan, D., & King, J. P. (2008). Tribal leadership. Collins.

  28. Lovas, B., & Ghoshal, S. (2000). Strategy as guided evolution. Strategic Management Journal, 21(9), 875–896.

  29. Madsbjerg, C. (2017). Sensemaking: the power of the humanities in the age of the algorithm. Little, Brown, a division of Hachette Book Group.

  30. Maitlis, S., & Christianson, M. (2014). Sensemaking in Organizations: Taking Stock and Moving Forward. Academy of Management Annals, 8(1), 57–125.

  31. Mintzberg, H. (1978). Patterns in Strategy Formation. Management Science, 24(9), 934–948.

  32. Ocasio, W., & Joseph, J. (2018). The Attention-Based View of Great Strategies. Strategy Science, 3(1), 289–294.

  33. Popovic, S., & Miller, M. I. (2015). Blueprint for revolution: how to use rice pudding, Lego men, and other nonviolent techniques to galvanize communities, overthrow dictators, or simply change the world. Spiegel & Grau.

  34. Reay, T., Golden-Biddle, K., & Germann, K. (2006). Legitimizing a New Role: Small Wins and Microprocesses of Change. Academy of Management Journal, 49(5), 977–998.

  35. Reeves, M., Haanaes, K., & Sinha, J. (2016). Your strategy needs a strategy: how to choose and execute the right approach. Summaries.com.

  36. Ries, E. (2017). The lean startup how today's entrepreneurs use continuous innovation to create radically successful businesses. Currency.

  37. Rumelt, R. P. (2017). Good strategy, bad strategy: the difference and why it matters. Profile.

  38. Satell, G. (2019). Cascades: how to create a movement that drives transformational change. McGraw-Hill Education.

  39. Shotton, R. (2018). The choice factory how 25 behavioural biases influence the products we decide to buy. Harriman House.

  40. Stickdorn, M., & Schneider, J. (2010). This is service design thinking: basics - tools - cases. BIS Publishers.

  41. Stouten, J., Rousseau, D. M., & De Cremer, D. (2018). Successful Organizational Change: Integrating the Management Practice and Scholarly Literatures. Academy of Management Annals, 12(2), 752–788.

  42. Suchman, M. C. (1995). Managing Legitimacy: Strategic and Institutional Approaches. The Academy of Management Review, 20(3), 571.

  43. Sunstein, C. R., & Thaler, R. H. (2012). Nudge: Improving Decisions About Health, Wealth and Happiness. Penguin.

  44. Weiser, A.-K., Jarzabkowski, P., & Laamanen, T. (2020). Completing the Adaptive Turn: An Integrative View of Strategy Implementation. Academy of Management Annals, 14(2), 969–1031.

  45. What is the framework for innovation? Design Council's evolved Double Diamond. Design Council. (2019, September 10). https://www.designcouncil.org.uk/news-opinion/what-framework-innovation-design-councils-evolved-double-diamond.