Koordinera förändringen med ChangeLab

Det är ChangeLab-koordinatorn som bär huvudansvaret för att uppgiften utförs, men arbetet i uppgiften utförs av hela ChangeLab-teamet.

Arbetet med att koordinera förändringsarbetet kan med fördel visualiseras tillsammans med experiment och förändringsaktiviteter på experimenttavlan respektive aktivitetstavlan beroende på karaktären på det arbete som genomförs. I större förändringar kan det finnas behov av att skapa en separat tavla för att visualisera arbetet med just koordinering.

Koordinera arbetet med förändringen

I deluppgiften att koordinera arbetet med förändringen ingår allt arbete i ChangeLab, både experimenten, förändringsaktiviteterna och allt arbete som ingår i de fyra andra viktiga uppgifterna. Att koordinera arbetet i med förändringen handlar om att:

• Förändringsloopen fungerar och att experiment och förändringsaktiviteter blir utförda.

• Att förutsättningar finns för utförandet av dem fem viktiga uppgifterna, exempelvis att

  • Experiment och förändringsaktiviteter blir utvärderade så att signaler kommer till Uppgift 3 - Förstå förändringen

  • Att det finns förutsättningar för förändringsägaren att utföra Uppgift 4 - Styra förändringen

• Planera kalendertid och skapa förutsättningar för att ChangeLabs ritualer genomförs löpande.

• Ansvara för teknik och resurser, exempelvis att ChangeLabs verktyg fungerar och är uppsatta på ett bra sätt.

• Att personerna, med samtliga roller, vet vad som förväntas av dem och har förutsättningar att göra det.

• Verka för att metoden ChangeLab används på ett bra sätt och att ChangeLabs tio principer tillämpas

Ett vanligt arbetssätt för att koordinera arbetet med förändringen är att ha ett återkommande koordineringsmöte med ChangeLab-teamet (ChangeLab-koordinatorn, ChangeLab-coacherna och Förändringsägaren). Koordineringsmötet tar en timme och behandlar följande punkter:

1. Ny information som kommit till ChangeLab. Exempel: nya insikter, ny ambition, ny mätpunkter eller förändrade förutsättningar.

2. Status i Förändringsloopen. Pågående experiment och förändringsaktiviteter?

3. Kommande förändringsaktiviteter. Vad händer kommande veckor enligt aktivitetstavlan?

4. Kapaciteten för förändringen. Aktivitet hos ambassadörer, ambassadörer på väg in/ut?

5. Stödet för förändringen? Hos intressenter och i organisationen i stort?

Koordinera kapaciteten för förändringen

Hur fort förändringen sker påverkas av hur mycket förändringsarbete som pågår parallellt och hur snabbt organisationen tar till sig förändringen som ett resultat av det. En av fördelarna med ChangeLab är att en stor del av förändringen sker organisk genom att ambassadörer genomför förändring i sina egna kontext. Det betyder att förändringskapaciteten inte står i direkt proportion till bemanningen i ChangeLab.

Några sätt som kapaciteten och resursbehovet kan förändras över tid:

1. Tidigt i förändringen finns stor osäkerhet och fokus ligger på att öka förståelsen för förändringen, då är nyttan med många ChangeLab-coacher och ambassadörer marginell.

2. Efter ett tag sker många experiment av typen “quick wins” och ambassadörer strömmar till ChangeLab för att delta i förändringen. Resursbehovet ökar.

3. I takt med att förståelsen omdefinieras problem från komplexa till icke-komplexa och kan lösas i större kontext åt gången. Resursbehovet blir mer förutsägbart.

4. När förändringen normaliserats och ambassadörer genomför experiment som en del av deras kontinuerliga förändring minskar behovet av coachining. Resursbehovet minskar.

5. När förändringen når fram till att lösa problem av karaktären “Giant Leaps” behövs i regel experter. I bland kan ChangeLab-coacher fylla denna roll och ibland behövs hjälp från externa specialister.

Kapaciteten i ChangeLab-teamet

ChangeLab-koordinatorn och ChangeLab-coacherna är i regel de personer som arbetar störst del av sin tid med ChangeLab och förändringen. I vissa förändringar utgör de ett team som arbetar heltid och i andra förändringar jobbar de med ChangeLab på deltid. Förändringsägaren är i regel en senior chef som antar rollen som förändringsägare på deltid, men i stora förändringsarbeten kan det krävas en större del av den personens tid.

ChangeLab-coacherna är därmed den roll i ChangeLab-teamet som varierar mest över tid. Det är dock rekommenderat att se förhållandevis långsiktigt på bemanningen av ChangeLab-coacher, exempelvis i tidsperioder som sex-nio månader åt gången.

Nya ambassadörer och förändringsagenter

Kapaciteten bland Ambassadörer och förändringsagenter kan förändras mycket och snabbt. Eftersom ambassadörer, i största möjliga mån, deltar i förändringen på frivillig basis så går det att påverka men inte styra deras arbete.

Några sätt som kapaciteten bland ambassadörer påverkas:

1. Ambassadörer tillkommer organiskt för att fler får upp ögonen för förändringen

2. Ambassadörer faller ifrån för att att de inte upplever ChangeLab som lika relevant för dem längre, antingen för att de fått den hjälp de behöver eller för att deras prioriteringar förändrats.

3. Ambassadörer har olika mycket tid för att bidra till förändringen beroende på tid på året.

4. Andra initiativ och händelser konkurrerar om ambassadörernas tid och uppmärksamhet

5. ChangeLab prioriterar i olika hög grad uppgiften att koordinera kapaciteten för förändringen och att väcka intresse för förändringen.

ChangeLab-teamet kan påverka ambassadörernas kapacitet för förändringen genom att:

1. Öka intresset för förändringen så att fler personer bli ambassadörer organiskt.

2. Aktivt rekrytera ambassadörer genom uppsökande verksamhet.

3. Arbeta med att engagera befintliga ambassadörer för att de ska fortsätta ha tid och engagemang för förändringen.

I arbetet med att koordinera kapaciteten för förändringen ingår också arbete med att de aktiva ambassadörerna bra förutsättningar att jobba med förändringen. I det ingår:

1. Utbilda ambassadörer, i förändringsarbetet och de förmågor som förändringen har som ambition

2. Informera ambassadörer, så att de håller sig uppdaterade och känner sig träffade av verksamheten i ChangeLab

3. Aktiv coachning, dels för att identifiera nya problem som kan lösas och för att hitta möjligheter att tillämpa lösningar eller insikter som förändringen har arbetat fram.

4. Gemensamma aktiviteter för att erbjuda ambassadörerna det där extra som gör att de vill fortsätta vara en aktiv del av ChangeLab.

Koordinera stödet för förändringen

En väldigt viktig framgångsfaktor för förändringen är att den har stöd i resten av organisationen. Det sker på tre olika sätt. Dels genom att lösa problem som står i vägen för att stödet ska infinna sig, det görs i förändringsloopen i form av experiment och förändringsaktiviteter. Men också genom:

1. Påverkan av intressenter

2. Bred kommunikation och spridandet av berättelser i organisationen

Påverkan av intressenter

I alla organisationer finns särskilda personer, i och utanför organisationen, som formellt eller informellt har en större påverkan än andra på förändringens framgång. ChangeLab behöver skapa trovärdighet och legitimitet för förändringen hos dessa personer. Syftet med att göra det är att påverka dem till att är börja agera i förändringens riktning, stödja förändringen i ord eller åtminstone inte aktivt motarbeta den.

Som främsta företrädare för förändringen har Förändringsägaren en nyckelroll när det gäller att påverka intressenter i och utanför organisationen.

Exempel

Vi vill influera en grupp med projektledare till att börja stödja förändringen till mer agila arbetssätt. Vi ber samordnaren för projektledargruppen att bjuda in oss på 30 min inspirationsföreläsning.

Bred kommunikation och spridandet av berättelser i organisationen

I ChangeLab skiljer vi på bred kommunikation och delning av bevisföring genom berättelser.

Spridandet av berättelser från förändringen syftar till att skapa ett snabbt kontinuerligt flöde av bevis för att förändringen fungerar och rör sig framåt.

Den breda kommunikationen skall återspegla ledningens formella “rösten” och görs sig bäst genom involvering av kommunikationsexperter i organisationen. Det viktiga med den breda kommunikationen är att den kommer från en källa med auktoritet och legitimitet för att skapa en känsla att förändringen är viktig.

När en aktivitet eller experiment slutförs och anses vara lyckat är det perfekt tillfälle att berätta för andra som berörs av förändringen. Vi kallar detta för att dela berättelser och det är en viktig del av att öka stödet i organisationen för förändringen genom bevisföring. Denna kommunikation görs parallelt med den breda kommunikationen och utförs primärt av de ambassadörer eller förändringsagenter som gjort experiment i sin kontext. En bra berättelse upplevs som en personlig upplevelse från förändringen.

Berättelserna sprids primärt via företagets interna kommunikationsverktyg (e.x. Slack, Jammer, Microsoft Teams). Om ett sådant inte finns kan ett nyhetsbrev med berättelser som har hänt i veckan också fungera. Det viktigaste är inte att berättelsen är stor eller revolutionerade, utan att den kommer från en person som har testat något och att mottagarna i organisationen kan känna igen sig och sympatisera med ambitionen och förändringen.