Övergripande om metoden
På den här sidan ger vi en övergripande beskrivning av hur arbetet med ChangeLab 2.0 ser ut. Du får förståelse av hur ChangeLab är organiserad, vem som gör jobbet och hur förändringen går till i stora drag. För att sedan förstå ChangeLab föreslår vi att du läser vidare om:
Hur ser ChangeLab ut?
Namnet ChangeLab används för tre olika saker:
Metoden. ChangeLab är namnet på tillvägagångssättet för att driva, skala och integrera förändring organisationer som beskrivs på den här webbplatsen. Tänk “Vi använder ChangeLab för vår förändring”.
Gruppen. ChangeLab är människorna som har som uppgift att driva förändring. I en liten förändring är det en person och i en stor kan det vara flera tiotals personer. Tänk “Jag har gått med i ChangeLab.”
Mötesplatsen. ChangeLab är platsen där vi samlar information om förändringen och för olika sorters samtal om den. Ibland är det ett eller flera dedikerade fysiska rum och ibland är det en helt digital och virtuell plats. Tänk “Den insikten finns uppsatt på väggen i ChangeLab!” eller “Vi ses i ChangeLab!”
Din organisation kan så klart välja att använda andra begrepp för gruppen och mötesplatsen.
Hur ChangeLab integreras i organisationen varierar beroende på storleken, graden av distribution samt förändringens komplexitet. I en liten organisation är ChangeLab kanske en person med en whiteboard på sitt rum och i en annan är det en hel organisation, flera rum och en digital infrastruktur. Men principerna kommer vara desamma.
ChangeLab består av fem viktiga uppgifter, ett antal komponenter (roller, ritualer, artefakter och verktyg) och en modell med loopar som håller dem samman.
Vem utför förändringen?
I ChangeLab är en av de viktiga principerna att “värde skapas i människors arbete så de måste involveras i att skapa lösningar på sina problem”. Därför genomförs en stor del av förändringen av Ambassadörer. Ambassadörer är personer som valt att ansluta sig till förändringen och ChangeLab för att få hjälp att driva förändring i sin kontext genom att utföra experiment. När förändringen kommit en bit på vägen har den förhoppningsvis spridit sig och äger rum spontant bland människor som inte har en koppling till ChangeLab. Det är toppen. De personer som inte är Ambassadörer och driver förändringen på eget initiativ kallar vi för förändringsagenter.
Vilka jobbar i ChangeLab?
I ChangeLab jobbar ett antal ChangeLab-coacher som ansvarar för de dagliga aktiviteterna i ChangeLab. Deras främsta arbetsuppgift är att hjälpa Ambassadörer att lösa problem med hjälp av förändringsloopen. Alltså att förstå förändringen, konceptualisera förändringen och integrera förändringen.
Arbetet i ChangeLab leds av en ChangeLab-koordinator som koordinerar allt arbete i ChangeLab och resultaten och styrningen överblickas av en Förändringsägare. I små förändringar är ChangeLab-coachen och ChangeLab-koordinator samma person, men det är bra om utföraren av förändringen och ägaren av förändringen är olika personer. Förändringsägaren är troligen en person i ledningsgruppen.
De personer som är utsedda att ansvara för förändringen (ChangeLab-coacher, ChangeLab-koordinator och Förändringsägare) kallar vi för för ChangeLab-teamet och tillsammans med Ambassadörerna utgör de förändringsorganisationen.
Hur går förändringen till?
Fem viktiga uppgifter och en problemlösande loop
Arbetet i ChangeLab sker genom att människorna som arbetar med förändringen tillsammans utför ChangeLabs fem viktiga uppgifter parallellt och iterativt (upprepande). Det viktigaste arbetet, själva förändringsarbetet, sker i förändringsloopen som består av tre av de viktiga uppgifterna, nämligen Konceptualisera förändringen, Integrera förändringen och Förstå förändringen. Förändringen sker genom att ambitionen med förändringen bryts ner till problem i flera nivåer. Problemen delas in i två kategorier: komplexa problem och icke-komplexa problem, som sedan loopas i förändringsloopen, antingen som experiment (för komplexa problem) eller som förändringsaktiviteter (för icke-komplexa problem).
Komplexa och icke-komplexa problem
I ChangeLab gör vi skillnad på komplexa och icke-komplexa problem, helt enkelt för att de behöver olika tillvägagångssätt för att lösas. Skillnaden mellan de två sorternas problem är inte att de är olika svåra att lösa, utan att de behöver olika typer av tillvägagångssätt. Du som är bekant med Dave Snowdens' Cynefin Framework kan se på skillnaden som skillnaden mellan komplexa och komplicerade problem.
Komplexa problem förändras så snart vi börjar lösa dem och har därför oförutsägbara resultat. Komplexa problem kan inte lösas linjärt utan måste utforskas och experimenteras. Metoden ChangeLab är särskilt väl anpassad för att lösa komplexa problem och gör det genom Experiment. Det viktigaste att tänka på för att lösa ett komplext problem är lärande, utforskande och anpassning av lösningen, kort och gott “experimenterande”.
Icke-komplexa problem har mer förutsägbara resultat. Vi kan ta reda på vad vi bör göra och sedan göra det. Både att ta reda på lösningen och att utföra den kan vara svårt, men när vi har svaren och genomfört lösningen så är resultaten förutsägbara. ChangeLab hanterar icke-komplexa problem genom Förändringsaktiviteter. Ett icke-komplext problem kön lösas linjärt genom att skaffa bra information, dra kloka slutsatser, ta fram en bra lösning och sedan utföra den väl.
Läs mer om att Driva förändring med ChangeLab.
Se till så att rätt problem blir lösta
För att säkerställa att förändringen går i rätt riktning, att rätt problem blir lösta och att resultatet är det önskade finns måste förändringen styras. Styrningen av förändringen sker genom att ChangeLab samlar in insikter från förändringen och definierar en ambition. Förändringens ambition är dess mål, syfte och riktning och den förändras i takt med att förändringen fortskrider och får nya insikter. När ambitionen med förändringen förändras påverkar det sannolikt prioriteringen av de problem som ChangeLab arbetar med att lösa.
Läs mer om att Styra förändringen med ChangeLab.
Hur startar arbetet med ChangeLab?
Eftersom ChangeLab inte är en linjär metod som följer olika faser kan det till en början vara svårt att förstå hur arbetet startar. Det kan se väldigt olika ut beroende på storleken organisationen och förändringen. Men här är ett typiskt exempel:
Förändringen startar med en ambition. Organisationens ledning har bestämt en ny strategisk inriktning som innebär att organisationen behöver uppdatera sina förmågor, bli bra på något nytt.
En förändringsägare utses. Det är sannolikt en person i ledningsgruppen.
Förändringsägaren rekryterar någon som ska utföra förändringen. I en liten förändring är det en ChangeLab-coach som också har rollen ChangeLab-koordinator. I en liten större förändring finns en ChangeLab-koordinator och en handfull ChangeLab-coacher. Nu finns gruppen ChangeLab.
De börjar i Uppgift 1 - Konceptualisera förändringen genom att identifiera de viktigaste problemen att adressera i förändringen. Det leder till ett antal vägval och nedbrutna, mer konkreta, problem att lösa eller att ta reda på mer om. Problemen på den konkreta nivån prioriteras och klassificeras som antingen komplexa eller icke-komplexa.
Exempel på typiska initiala komplexa problem:
Hur skulle vi kunna få fördjupad förståelse om medarbetarnas attityd till förändringen?
Hur skulle vi kunna utforma arbetssätt som ger organisationen rätt förmågor?
Hur skulle vi kunna stärka medarbetarnas förståelse för värdet av förändringen?
Hur skulle vi kunna identifiera avgränsade kontext som är lämpade att börja experimentera med arbetssätt i?
Hur skulle vi kunna utveckla ChangeLab-coachernas förmåga att driva förändring och lösa komplexa problem?
Exempel på typiska initiala icke-komplexa problem:
Hur kan vi hitta personer som är positiva till förändringen och vill bli ambassadörer?
Hur kan vi sätta upp infrastrukturen (komponenterna) för ChangeLab?
Hur kan vi välja kommunikationsmetoder för arbetet i ChangeLab
Nu är förändringen igång! Problemen loopas i förändringsloopen till Uppgift 2 - Integrera förändringen där
De komplexa problemen blir som experiment som skapar förståelse för förändringen som ger upphov till nya kloka vägval.
De icke-komplexa problemen blir förändringsaktiviteter som också utvärderas och bidrar till den ökade förståelsen av förändringen.
Experiment och förändringsaktiviter utförs och när de är klara och utvärderade bidrar de till signaler som tillsammans bildar insikter om förändringen i Uppgift 3 - Förstå förändringen. Insikterna bidrar till att experimenten och förändringen blir smartare och nya kloka vägval kan föras i Uppgift 2 - Konceptualisera förändringen.
Så fortsätter det!
Problemen loopas i förändringsloopen och skapar resultat i form av förändring och lärande i form av insikter
Fler personer ansluter sig till ChangeLab, blir ambassadörer och löser problem problem i sin kontext samtidigt som de bidrar till nya insikter.
Problemen som löses blir viktigare och mer kraftfulla och experimenten och förändringsaktiviteterna som löser dem blir mer träffsäkra.
Fortsatt läsning
Nu har du fått en introduktion till ChangeLab och hur förändringen startar. Nu rekommenderar vi att du går vidare och fördjupar dig på följande sidor: